華誼兄弟淨利虧損12億 馮小剛需賠近7000萬

華誼兄弟0萬主流網站都是基於訪客所喜愛的內容而建立他們的商業模式。

在該篇文章看來，淨利虧損12億馮一家公司的商業模式是一係列後果中的第一塊多米諾骨牌。緊跟著商業模式之後，小剛需賠是企業的文化和信念、追求成功的策略，最後是用戶體驗，以及社會的形態。

華誼兄弟0萬市盈率會進一步衝擊所謂的‘市夢率’。”似乎是為了兌現自己的預言，淨利虧損12億馮6個月後，卡蘭尼克宣布Uber在中國的業務被滴滴出行收購。36kr曾報道：小剛需賠我們不要獨角獸，我們要斑馬。矽穀也曾經曆了漫長的泡沫破裂曆史，華誼兄弟0萬包括2000年—2001年之間的互聯網泡沫破裂。你如果真有能力就會成為被追逐的對象，淨利虧損12億馮但如果你還沒有很多的盈利，自己又不行、同時你的估值又很高，那可能對你更加的不利。

矽穀著名一線基金TEECAngelFund的創始合夥人張於慶曾對這一估值虛高的現象做出表態，小剛需賠他認為，小剛需賠獨角獸估值虛高或者說估值泡沫的特征之一是共同基金直接介入VC。華誼兄弟0萬昨日的起義者就此變成了今日的落伍者。BAT的優勢一是資金，淨利虧損12億馮第二是大量的C端用戶，推出一個產品，傳播的影響力還是比較大的。

團隊搭建了以後，小剛需賠換人很難幹下去，所以在2B這塊，應該是它的係統結構像一個整體的結合體，哪一點少了都不行，它更加複雜。第二道坎，華誼兄弟0萬你有了好的產品以後，總歸要把它推向市場。往後麵走，淨利虧損12億馮一些中型公司用戶會對於管理和一站式的服務平台要求比較高。再加上像平安、小剛需賠阿裏、華為這些大公司，都是我們很好的合作夥伴。

理才網的做法可能跟這個有很大的不同，它的主要核心是抓行業產品，是客戶需要憑這些行業產品來吃飯的一些應用。在中國也就是2014年正式起步，2015年被稱為SaaS之年，現在還處於初級階段，所以這塊市場的空間是巨大的，資本市場也是看好這一點。

所以在這一塊來講，國外的年輕人有很多方法可以第一時間去模仿，或者是填補標準化程度小的空白。 企業級服務近幾年爆發原因1、移動互聯網興起在很長時間裏，中國的企業級服務都處在一個比較痛苦和艱難的時期，也就是說企業的需求在之前一直遠遠超過產品的服務。通過互聯網平台，構建一個生態，再在上麵把應用碎片化，就是很好的思路。理才網創始人陳諫作為中國HRSaaS領域資深老兵，曾任用友、金蝶等國內大型上市公司高管，先後主導了國內四代企業管理軟件和互聯網應用的研發。

企業級服務產品如何推廣運營最好的方式就是合作，在運營方麵，你自己的整個體係建立起來以後，客戶上來以後，你就需要在生態圈裏不停地尋找跟你互補的團隊，特別是創業型的團隊。為什麽現在這麽火呢?因為從2012年起，不論是BAT還有國內的其它企業，都在往這塊布局，包括騰訊和阿裏的一些平台，在大數據、應用係統以及技術設施上都比較完善。但是在專業的深度，不管是做產品還是做營銷服務，基本上他們是比較欠缺的。所以在這一塊來講的話，企業的需求是很旺盛的，隻是現在找到了一種解決這種需求的思路。

就像蓋房子一樣的，先蓋了房子再蓋地基，是有問題的。我們先規劃了一個PaaS，在這個PaaS平台上部署我們的水平應用、行業解決方案，還有C端怎麽走，都已有成熟的思考。

另外2C往往依靠個人創業就可以把公司逐步做起來，2B無論是從產品營銷，還是市場、服務來講，每個方麵都需要很強的團隊，這是兩個不同的地方。2C和2B創業最大的差別在於，2B創業需要有非常多的經驗，因為它涉及到很多業務邏輯、應用以及資源。

那對於初創型的企業，我建議它的一個很好的想法、點子，是跟我們來進行合作，作為一個細分的應用。但中國的企業各自為政，需求、運營特點、發展規模、運行方式上往往有很大的差異。2、資本市場催熱目前來講，企業級服務還是一片藍海市場。我們不是這樣的，從2005年到2014年，近10年時間我們已經把整個企業級服務的藍圖規劃出來了。企業級服務創業中容易碰到的幾道坎核心還是產品，所以首先要把產品開發出來，這個產品不光是把功能實現，還是要客戶真正喜歡的產品。企業級服務有什麽樣的發展趨向普遍上來講的話，很多公司都是想先做一個SaaS，然後再慢慢發展成PaaS。

理才網這個項目，前前後後的投入估計在15個億左右。在PaaS平台的結構研究和分析上，差不多花了十年的時間，應用框架、底層技術等方麵，積累了很多經驗，這實際上在短期內很難完成。

企業級服務人才跟C端人才有何不同企業服務這一塊人才合作的程度非常高，也就是說在行業知識互補或者是需要協助的方麵非常多。第二個，你要對行業運營有深入了解。

你要通過一整套可以落地的方案、方法論等去教育客戶，在營銷體係建設這塊，中國還沒有可以參考、學習的SaaS公司，這就需要我們在不斷的實踐中成長。2B並不需要砸很多的錢，你隻要把產品做好，客戶能夠感受到你的價值，口碑就起來了。

所以這類企業的組織，或者業務係統相對比較簡單，但它能夠在我們平台上獲取培訓，繼而搭建管理體係，包括測評、績效、組織體係等。我們平時都說一個偉大的公司，必須要有一個偉大的產品，所以這是第一道坎。到2016年，我們發現企業在使用某個模塊的時候，在往深的方麵走，很多的工具都已經在使用了，而且付費的意願提高了很多。一個企業要做到盈利的話，首先你要抓住客戶的付費點在哪裏，跟客戶一起來分享價值。

從2B來講，並不是看你有多大的創意，而在於企業管理，裏麵有各種業務和係統，需要很多年的積累。2C往往想出一個創意，抓住一個點，很小的項目可以把它做大。

在中國基本上是空白的，或者標準化程度太複雜，很難找到哪裏是你的切入點。第三個坎，企業級服務確實還是一個大資本投入的市場，不是說幾百萬幾千萬就能搞定的。

甚至要把這個SaaS成型改造，這個難度非常大。企業級服務如何與行業深度結合一個是要有一個非常優秀的平台，在平台上集成很多關鍵性的技術，從安全、數據庫、運營管理，到服務模式等等。

還有就是我們跟人力資源管理友商在進行合作，業務方麵雖然有一些重疊，但我們是以開放的心態，盡量讓合作夥伴到在daydao生態中的定位，找到可以快速發展的機會，我們去支持他們發展起來，共同服務好用戶。3、技術逐漸成熟技術基礎的逐漸成熟也是非常關鍵，其實我們在2005年做過一次SaaS，那時候把整個運用都開發起來了，包括新浪都是我們的客戶。所以在中國做2B創業來的話，它還是一個複雜的係統工程。另外，2C這塊機會已經非常少了，資本在培育一些新的熱點，資本一進來，行業也隨之熱起來了。

這裏也講解很多策略，因為2B的市場，不是靠你打廣告，大家就能接受。有時候先做SaaS，再去做PaaS的話，肯定是這個PaaS沒有搭建好。

無論是產品的完善程度還是服務質量，都很難服務好企業的管理。所以在當時的環境下，沒有雲計算，也沒有大數據的概念，基本上跟你配套的平台公司或者基礎技術服務公司都還沒有成熟。

另外從行業來看，一些服務性公司、高科技公司，以及互聯網公司用戶會比較多，製造類公司少一些。近日，陳諫接受了B2B圈采訪，他結合在企業級服務20多年的工作積累和創業經驗，分享了對近幾年企業級服務爆發動因、2B和2C創業差異以及企業級服務如何深入與行業結合上等諸多問題的看法，希望對在企業級服務領域創業者有所啟發。

很赞哦!（2462）